Sucessão, um desafio não apenas para as empresas familiares.
Nesta semana o IBGC divulgou a publicação Pratique ou Explique: Análise Quantitativa dos Informes das Companhias Abertas Brasileiras (2023) em seu portal do conhecimento, uma parceria que fazem com a EY e a TozziniFreire Advogados.
O documento traz uma reflexão sobre como as companhias abertas estão relatando a sua aderência às melhores práticas recomendadas pelo Código Brasileiro de Governança Corporativa – Companhias Abertas.
O formulário é dividido em 5 capítulos:
Acionista;
Conselho de Administração;
Diretoria;
Órgãos de Fiscalização e Controle;
Ética e Conflito de Interesses.
Estes capítulos se desdobram em princípios e práticas que as empresas precisam relatar se praticam ou caso não, expliquem.
Esta análise das empresas abertas sempre nos traz grandes reflexões a respeito de como está a maturidade de governança das empresas brasileiras listadas que, em geral, são vistas com um nível mais elevado nestas melhores práticas.
Observo com muita atenção a estes resultados, fazendo um paralelo com as empresas familiares de capital fechado.
Por exemplo, muito se fala a respeito do tema de sucessão em empresas familiares, da dificuldade em elaborar um plano de sucessão devido às questões emocionais e aos laços de família que permeiam as decisões de negócios. No entanto, é curioso observar que, mesmo nas empresas de capital aberto, este também é um tema de baixa adesão e que, nos últimos 5 anos, tem progredido lentamente o seu percentual de aderência.
“Em 2023, a prática com maior percentual de respostas “não” foi a 2.5.1, que trata sobre o plano de sucessão do diretor-presidente aprovado e atualizado pelo conselho de administração. A mesma prática figurava também no ranking de 2019, indicando possível gargalo/desafio das companhias abertas no quesito – apesar da evolução da sua adoção ao longo do tempo.”
Fonte: Publicação (ibgc.org.br)
Ou seja, mais da metade das empresas de capital aberto não discute abertamente um plano de sucessão para a posição principal de liderança da gestão da empresa. O que me leva a inferir que existe uma questão maior, que independe da participação acionária, que gera desconforto e dificulta tratar o tema de sucessão abertamente.
Uma hipótese é a dificuldade em enxergar no longo prazo. Isso implica aceitar a finitude, dos mandatos e da própria vida. Mesmo após uma pandemia, vemos que a adesão das empresas de capital aberto ao tema é baixa.
Outra hipótese é a dificuldade em ter uma metodologia que suporte a realização de uma transição. Muitas vezes este ainda é visto como um evento com implicações mais políticas, de indicações e conexões, do que de métodos que preparem e conduzam melhor o processo.
Tenho convicção que ainda existem diversas outras hipóteses e, para cada contexto empresarial, deve existir alguma questão fundamental que torne o tema nebuloso.
Entretanto, vejo que nas empresas familiares de capital fechado, as que conseguem realizar sucessão entre as gerações (em geral a partir da 2ª geração em diante) de uma maneira estruturada, tem esta pauta muito presente, sendo priorizada e debatida nos seus devidos fóruns da governança. A preocupação com a continuidade, o orgulho e o respeito com o legado da família, tornam imprescindível olhar para o futuro, dialogar, planejar e praticar.